第1153章 关键绩效方案调整 （2 / 2）

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“协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”陈默一锤定音。

实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”的陷阱。

陈默刻意提高“技术创新”权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。

轮到李维明，陈默指出了另一个问题：

“维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。

但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。

我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”

他直接提出修改意见：

“增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。

具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；

客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。

同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显著价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”

陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。

让基础研究部门不仅关注自身技术指标，更关注其成果对整体价值链的贡献，形成“力出一孔”的协同效应，避免各自为战。

对于钟耀祖充满AI指标的方案，陈默则给予了高度肯定。

但也指出了盲点：

“耀祖，你们的AI化程度最高，指标也很前沿。

但除了‘效率’，我们还要看‘壁垒’和‘范式’。”

他引导对方，说道：

“需要在你的原始方案里增加 ‘AI原生EDA功能创新’ 指标。

例如，‘基于AI自动生成并优化某种特定电路结构’，或者 ‘利用强化学习发现新的布局布线策略，性能超越人类专家经验’ 。

我们要的，不是用AI把旧流程跑快点，而是用AI重新发明设计方法本身。

这才是我们未来最核心的、别人无法模仿的壁垒。”

陈默这个操作是将团队的视野从“工具优化”提升到“范式革命”的层面。

在技术发展的拐点，敢于定义新规则、创造新方法的玩家，才能成为真正的行业领导者。

......

当然，绩效方案确定了冲锋的方向，而激励政策，则是为这支精锐部队注入不竭动力的“燃料”和“火箭推进器”。

陈默自己年轻的时候都是一个长期被华兴绩效激励的牛马，很明白大家想要什么。

对于这些顶尖的技术人才，简单的“给钱”是远远不够的。

必须构建一个多层次、长短结合、既能保障基本盘又能激发极限创造力的精密系统。

他拿起三位部长联合提交的激励政策草案逐条审视。

“首先，我原则同意你们提出的，提高核心骨干的TUP和ESOP额度（理解为内部的虚拟股）。”

陈默开口定下基调，这让三位部长稍稍松了口气。

但他紧接着的话，让他们的神经再次紧绷，“但是，分配机制必须改革。我们不能搞成新一轮的‘大锅饭’或者论资排辈。”

他放下草案，身体前倾，目光如炬地看着三人：

“我问你们，如果我们部门一个入职三年的‘天才少年’，提出了一个颠覆性的算法构想，并带领一个五人小组在六个月内将其实现，解决了困扰我们两年的时序收敛难题。

他的贡献，比一个按部就班工作了十年、绩效稳定的老员工，是大，是小，还是差不多？”